Se ha ido esa persona del equipo que llevaba años resolviendo problemas casi sin pensar, la que sabía qué hacer cuando algo se torcía sin necesidad de mirar ningún manual. Y ahora que no está, notas el vacío: no es solo una baja en el organigrama, es la sensación de que se ha llevado consigo algo que nadie más sabe hacer igual. Te preguntas cómo evitar que esto vuelva a pasar, cómo haber capturado antes ese saber que nunca llegó a escribirse en ningún sitio. Sigue leyendo, porque hay maneras concretas de hacerlo.
Qué se pierde de verdad cuando se va quien «sabía cómo hacerlo»
El conocimiento tácito es ese saber hacer que una persona construye con los años, la práctica y la repetición, y que rara vez consigue poner por escrito. Si quieres entender de dónde viene este concepto y por qué es tan difícil de explicar con palabras, en Conocimiento Tácito: ¿Qué es? Parte 1 repasamos su origen y sus características principales.
Jessica Davo García
Psicóloga Sanitaria Especialista en Infantil y Neurodesarrollo.
Aquí te propongo una pregunta más práctica: ¿qué haces cuando esa persona que domina un proceso, que intuye antes que nadie dónde puede fallar algo, deja el equipo? No hay una fórmula mágica, pero sí formas de anticiparte.
Perder conocimiento tácito no se nota de golpe. Se nota semanas después, cuando alguien pregunta «¿y esto cómo se hacía?» y nadie sabe responder con seguridad. Ese silencio incómodo es la señal de que algo importante no se transfirió a tiempo.
El modelo SECI: el mapa que usan las organizaciones para no perder lo que saben sus equipos
En 1995, los investigadores japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi propusieron en su libro The Knowledge-Creating Company un modelo que se sigue usando hoy como referencia en gestión del conocimiento: el modelo SECI. Su nombre viene de las cuatro fases que lo componen y su idea central es sencilla de entender, aunque no tanto de aplicar: el conocimiento no se transmite de un salto, sino que circula en una espiral entre lo tácito y lo explícito.
Socialización: aprender viendo y haciendo junto a quien más sabe
La socialización es la fase en la que el conocimiento tácito se comparte como conocimiento tácito, sin pasar por ningún documento. Ocurre cuando trabajas codo con codo con alguien, cuando observas cómo resuelve un imprevisto o cuando le acompañas en una tarea sin que medie ninguna explicación formal. Es, de hecho, la forma más antigua de transmitir un oficio: mirar, imitar, repetir.
Externalización: poner en palabras lo que hasta ahora era intuición
Esta fase consiste en convertir ese saber intuitivo en algo explícito: una metáfora, un procedimiento, una checklist, un vídeo explicando un proceso paso a paso. Es la parte más costosa de todo el ciclo, porque obliga a la persona experta a detenerse y traducir en palabras algo que hace de forma casi automática.
Combinación: conectar ese conocimiento con lo que ya existe en el equipo
Una vez que el conocimiento tácito se ha vuelto explícito, llega el momento de combinarlo con otros documentos, procesos y protocolos ya existentes en la organización. Aquí es donde ese saber individual empieza a integrarse en el sistema de trabajo del equipo, en lugar de quedarse aislado en la cabeza de una sola persona.
Internalización: que el resto del equipo lo haga suyo
El ciclo se cierra cuando alguien lee, practica y repite ese conocimiento explícito hasta que vuelve a convertirse en algo tácito, propio, automático. Es el momento en que una nueva persona del equipo empieza a «tener el criterio» que antes solo tenía su compañera con más experiencia.
Mentoring: la vía más natural para transmitir lo que no cabe en un manual
De las cuatro fases del modelo SECI, la socialización es la que mejor explica por qué el mentoring funciona tan bien. No hay documento capaz de sustituir el rato en el que una persona con experiencia te enseña, en tiempo real, cómo leer una situación difícil.
Para que un mentoring sea útil no basta con asignar un nombre en una hoja de cálculo. Necesita continuidad, confianza y espacio para preguntar sin miedo a quedar mal. Encontrar esa distancia justa entre acompañar y invadir es un equilibrio parecido al que describe el dilema del erizo: demasiada cercanía incomoda, demasiada distancia no enseña nada.
A veces el freno no es la falta de tiempo, sino el miedo a dejar de ser imprescindible. Ese afán de protagonismo, muy humano, hace que algunas personas guarden para sí lo que saben, como si compartirlo las hiciera menos necesarias. Reconocer y hablar de ese miedo, en lugar de ignorarlo, suele ser el primer paso para desbloquear el mentoring en un equipo.
Comunidades de práctica: cuando aprender juntos se convierte en costumbre
El investigador Etienne Wenger, quien acuñó este término, define las comunidades de práctica como grupos de personas que comparten un interés y profundizan su conocimiento a través de una interacción continua. No son reuniones puntuales, sino un hábito sostenido en el tiempo.
En un equipo de trabajo pueden ser tan sencillas como una sesión quincenal donde alguien cuenta un caso difícil que resolvió, o un canal interno donde se comparten dudas reales del día a día. Lo importante no es la herramienta, sino que la conversación sea constante y esté permitida.
Estas comunidades funcionan porque normalizan algo que en muchos equipos da vergüenza: decir «no sé cómo hacer esto» en voz alta. Y ese permiso, aunque parezca pequeño, es lo que realmente hace circular el conocimiento tácito entre las personas.
El reto real: cuando alguien con años de experiencia se jubila o se va
La jubilación de una persona con mucha trayectoria suele anunciarse con meses de antelación, y aun así muchos equipos llegan tarde a preparar el relevo. El motivo no es la falta de voluntad, sino que nadie se plantea a tiempo cómo capturar un saber que nunca se puso por escrito.
Si en tu equipo hay alguien cerca de esa etapa, algunas medidas ayudan a que ese conocimiento no se vaya con la persona:
- Planificar entrevistas de salida centradas en el «cómo» y no solo en el «qué»: no basta con documentar tareas, hace falta recoger criterios y decisiones habituales.
- Organizar periodos de acompañamiento (shadowing) donde la persona que releva observa el trabajo real, no solo lo lee en un documento.
- Pedir que documente los casos límite: esas excepciones y decisiones difíciles que rara vez aparecen en un manual estándar.
- Dar tiempo real para esta transición, no comprimirla en la última semana de trabajo.
Este proceso también tiene una dimensión emocional que conviene no pasar por alto: para quien se jubila puede ser un momento de duelo, de despedida de una identidad profesional construida durante décadas. Si te interesa este tema desde la psicología del envejecimiento, en psicogerontología profundizamos en cómo se vive esta etapa.
Señales de que tu equipo está perdiendo conocimiento sin darse cuenta
No siempre hace falta esperar a una jubilación o una salida para detectar el problema. Algunas señales suelen repetirse antes de que sea demasiado tarde:
- Una sola persona es la única que sabe resolver ciertos problemas, y todo el equipo lo sabe y lo asume como normal.
- Cuando esa persona está de vacaciones, ciertas tareas simplemente se paran.
- Las decisiones importantes se toman «porque siempre se ha hecho así», sin que nadie recuerde el criterio original.
- Las personas nuevas tardan meses en sentirse autónomas porque nadie les explicó el porqué de las cosas, solo el qué.
Si reconoces dos o más de estas señales en tu equipo, probablemente ya tienes un problema de conocimiento tácito concentrado en muy pocas manos.
Nadie puede documentarlo todo, y tampoco es esa la meta. Pero sí puedes decidir que la próxima vez que alguien con experiencia se vaya, no se lleve consigo todo lo que sabía sin que nadie tuviera la oport
Jessica Davó García — Psicóloga Sanitaria Colegiada CV-16748.
Especialista en psicología infantil, TDAH, autismo, síndromes del neurodesarrollo y sueño pediátrico.
Sesiones online desde Alicante para toda España.
Conoce más sobre Jessica →
Preguntas frecuentes sobre cómo compartir el conocimiento tácito
¿Qué es el modelo SECI y para qué sirve?
El modelo SECI, propuesto por Nonaka y Takeuchi en 1995, describe cuatro fases (socialización, externalización, combinación e internalización) mediante las cuales el conocimiento tácito de una persona se convierte en algo compartido por todo un equipo. Es el marco más usado en gestión del conocimiento para organizar ese proceso.
¿Cómo se transmite el conocimiento tácito en un equipo de trabajo?
Se transmite sobre todo a través de la práctica compartida: mentoring, observación directa, acompañamiento en tareas reales y comunidades de práctica donde se habla abiertamente de casos difíciles. La documentación ayuda, pero rara vez sustituye a la experiencia vivida junto a alguien con más recorrido.
¿Qué diferencia hay entre conocimiento tácito y conocimiento explícito?
El conocimiento explícito puede escribirse, documentarse y transmitirse con facilidad, como un manual o un procedimiento. El conocimiento tácito, en cambio, nace de la experiencia personal y es difícil de poner en palabras. Puedes leer más sobre esta diferencia en Conocimiento Tácito: ¿Qué es? Parte 1.
¿Qué se puede hacer cuando una persona con mucha experiencia se jubila o deja el equipo?
Ayuda planificar la transición con tiempo: entrevistas centradas en el criterio y no solo en las tareas, periodos de acompañamiento (shadowing) y documentar los casos excepcionales que no aparecen en ningún manual. Cuanto antes empieces este proceso, menos conocimiento se pierde en el camino.
¿Las comunidades de práctica funcionan realmente para compartir conocimiento tácito?
Sí, cuando se sostienen en el tiempo y no se quedan en una reunión puntual. Su valor está en normalizar que las personas hablen de sus dudas y casos reales con regularidad, lo que hace circular un conocimiento que de otro modo se quedaría solo en la cabeza de unos pocos.
¿Cuánto tiempo se tarda en transferir conocimiento tácito a través de mentoring?
No hay un plazo fijo: depende de la complejidad de la tarea y de la frecuencia del acompañamiento. Lo que sí marca la diferencia es la constancia: un mentoring esporádico avanza mucho más despacio que uno con encuentros regulares y espacio real para preguntar sin miedo a quedar mal.
